Individualisierung des Führungsstils als SAP Manager und Projektleiter via Fünf-Faktoren-Modell

Dieses Modell wird auch als Big Five, FFM oder OCEAN-Modell bezeichnet und gilt als das Standardmodell in der Persönlichkeitsforschung. Es kann Ihnen dabei helfen Kunden, Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen und generell Menschen zu verstehen und sich deren Unterschiede zu verdeutlichen. Passen Sie Ihre Kommunikation und Ihr Verhalten an die Ausprägung dieser Persönlichkeitsmerkmale an, um als Führungskraft, Vertriebler oder allgemein Gesprächspartner erfolgreicher zu sein. Übrigens sind diese Faktoren nur circa zur Hälfte erblich bedingt und ansonsten auf Lebenserfahrungen und äußere Umstände zurückzuführen. Zudem kann jeweils eine Gleichverteilung unterstellt werden und Änderungen der Ausprägung sind auch im Erwachsenenalter noch möglich. Häufig sind z. B. Änderungen bzgl. Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und Offenheit festzustellen. Erfahrungen können auch über das 30. Lebensjahr hinaus den Grad der Extraversion und Resilienz verändern. 

Persönlichkeitstypen und Ihre Eigenschaften

• Gewissenhaftigkeit: Personen sind perfektionistisch, effektiv und organisiert bzw. unbekümmert und nachlässig. Abhängig von der Ausprägung dieses Merkmals kann die Zuteilung von Aufgaben und Verantwortung sowie der Grad der Selbstbestimmung und des Monitorings von Mitarbeitern austariert werden. Als Führungskraft müssen Sie insbesondere die nachlässigen Mitarbeiter weiterentwickeln. Perfektionismus kann ebenso eine unerwünschte Ausprägung aufweisen, dann können Sie ggf. durch die Erinnerung an das Pareto-Prinzip bzw. Lob entgegenwirken. Arbeitet jemand zu akribisch, kann dies auch Rückschlüsse auf dessen Unsicherheit gestatten. Zeigen Sie sich dann sehr menschlich und verdeutlichen Sie, dass kleinere Fehler, Unwissenheit bzw. Ungenauigkeiten akzeptabel sind.  
• Extraversion: Es wird üblicherweise eine Gleichverteilung bzgl. ambivertierter (Mischform), introvertierter (Empathie, Zuhören und EQ) und extrovertierter (Durchsetzung und Eloquenz) Menschen unterstellt. Zumeist ist dieses Persönlichkeitsmerkmal wohl vom entgegengebrachten Respekt abhängig, d.h. ein introvertiert wirkender Mensch, kann in der richtigen Umgebung extrovertiert auftreten. Der Autor unterstellt damit, dass viele Menschen tatsächlich ambivertiert sind. Jedes der aufgeführten Merkmale weist zudem Vorteile auf, die eine gute Führungspersönlichkeit ausmachen. Ganz grob gesehen, unterschiedet man zwischen zurückhaltenden und geselligen Menschen. Zurückhaltung ist nicht mit Desinteresse gleichzusetzen, sondern lediglich ein Persönlichkeitsmerkmal. Als gute Führungspersönlichkeit schaffen Sie für beide Ausprägungen ein passendes Umfeld, sodass Stärken zum Tragen kommen und Schwächen in den Hintergrund treten. Erwarten Sie z. B. nicht von einer introvertierten Person Ihre Ideen in einer großen Community vorzutragen, sondern bauen Sie eine verbindliche Beziehung auf (z. B. gemeinsames Essengehen).  
• Neurotizismus: Drückt den Grad der emotionalen Labilität und Verletzlichkeit aus. Einer unsicheren Person müssen Sie z. B. bei neuen Herausforderungen gut zureden, während Sie mit einer gegenteiligen Verhaltensweise selbstsichere Personen zusätzlich anspornen. Das Herauskitzeln von Bestleistungen erfolgt jeweils über sehr unterschiedliche Kommunikationsstrategien. Wirken Sie als Gegenpol. Geben Sie unsicheren Personen Stabilität durch eine motivierende Kommunikation, wohlwollendem Auftreten und Feingefühl. Unsichere Personen müssen Sie an Ihre Stärken erinnern. Zu selbstsichere Personen müssen Sie ggf. gelegentlich in Ihre Schranken weisen und zusätzlich können Sie diese aktiv herausfordern.
• Verträglichkeit: Rücksichtnahme, Empathie und Kooperationsbereitschaft. Eine schwache Ausprägung dieses Persönlichkeitsmerkmals ist nicht immer bequem, kann jedoch der Wettbewerbsorientierung und kritischen Betrachtung von Themen zuträglich sein. Leiten Sie dieses Persönlichkeitsmerkmal in eine konstruktive Arbeitsweise um. Dulden Sie jedoch keine toxische Entwicklung und unterstützen Sie ggf. Mitarbeiter dabei, sich durchzusetzen. Letztlich muss sich der Bessere bzw. die richtige Meinung durchsetzen. Schaffen Sie dafür Anreize, sodass z. B. durchsetzungsstarke Mitarbeiter die cleveren und weniger durchsetzungsstarken Mitarbeiter unterstützen. Geben Sie Mitarbeitern öffentlich Anerkennung, wenn Sie Ihr Wissen teilen bzw. die richtigen Kollegen unterstützen und zu Wort kommen lassen. Damit wirken Sie egozentrischem Verhalten und fehlgeleiteter Wettbewerbsorientierung entgegen. Vergessen Sie beim Loben nicht im Grunde angenehme Verhaltensweisen (Altruismus); diese sollten nicht als selbstverständlich betrachtet werden. Wettbewerbsorientierte Mitarbeiter kann man durch Schaffung eines passenden Umfelds (z. B. Tracking der Vertriebserfolge) zu Höchstleistungen anspornen. Bei der Feinjustierung muss aber sehr darauf geachtet werden, dass sich keine Schiefstände entwickeln. Nur die Neukundengewinnung zu belohnen, kann bspw. zur Vernachlässigung der Beziehungspflege führen. Bei der Neubesetzung von Führungspositionen muss abhängig vom Team bzw. zugehörigen Einzelpersonen und der gewohnten/gewünschten Arbeitskultur das Kriterium Führungs- und Durchsetzungsstärke unterschiedlich gewichtet und bewertet werden.
• Offenheit: Personen weisen entweder eine Aufgeschlossenheit für Erfahrungen und Neues auf und sind erfinderisch und neugierig oder konservativ und vorsichtig. Berücksichtigen Sie dies bereits bei der Aufgabenverteilung. Offene Personen lieben es Normen zu hinterfragen, sind experimentierfreudig und reagieren auf Neues positiv. Setzen Sie diese daher bevorzugt in Bereichen ein, die sich weiterentwickeln sollen (Innovationen und Prozessverbesserungen). Konservative Mitarbeiter bevorzugen Routineaufgaben. Im Projektmanagement sind konservative Mitarbeiter über das Change Management gezielt abzuholen, damit diese den Projekterfolg nicht gefährden. Eine regelmäßige Kommunikation, deren Einbindung in Entscheidungen und Trainings, ist z. B. eine geeignete Maßnahme. Auch die Offenheit gegenüber neuen Kontakten gilt es zu berücksichtigen. Bilden Sie als Führungskraft die Brücke bzw. beauftragen Sie dafür einen Mitarbeiter, um z. B. fremde oder neue Mitarbeiter mit weniger aufgeschlossenen Mitarbeitern zusammenzuführen.