Lessons Learned zum SAP S/4HANA Projektmanagement

SAP S/4HANA-Projekte gehen zumeist mit organisatorischen Änderungen einher. Neben der neuen Benutzeroberfläche Fiori, werden Legacysysteme und Lösungen zurück in den Standard geführt bzw. durch neue Lösungen ersetzt und ganze Transformationen von Unternehmen realisiert (Zusammenlegung, Spin-off von Teilbereichen usw.). Nicht nur Prozesse und Arbeitsumfänge ändern sich, sondern ggf. Verantwortlichkeiten. Eine Systemzusammenlegung (Merger) harmonisiert Prozesse im Konzern, geht jedoch in der Regel mit einer Zunahme an Entscheidungsträgern einher. Ein Grund, weshalb es auch gegenläufige Trends gibt. Als Strategieberatung betrachten wir daher SAP-Projekte auch im Kontext der Unternehmensentwicklung. Während an dieser Stelle eher die allgemeinen Lessons Learned aufgeführt werden, befinden sich spezifische Hinweise im Projektmanagement-Guide. Diese Plattform bietet die Möglichkeit kritische Rückmeldungen und Hinweise zu geben, ohne Kundenbeziehungen zu gefährden und ist daher eines der vielen Argumente für die Nutzung des SAP S/4HANA Guides.

Lessons Learned mit taktischem Fokus zur Optimierung zukünftiger Projekte

1. Unzureichendes Wissensmanagement: Etablieren Sie ein zukunftsfähiges Wissensmanagement durch Anerkennung und Einforderung. Dokumentation sollte ein iterativer Prozess sein, bis die relevanten Inhalte übrig bleiben. Eine Konfigurationsdokumentation sollte z. B. nicht nur aus Screenshots des Leitfadens (SPRO) bestehen, sondern kurz und knapp Begründungen, Zusammenhänge und gelöste Herausforderungen enthalten. Eine zielgruppengerechte Dokumentation, setzt z. B. die Fähigkeit, den Leitfaden zu öffnen voraus, antizipiert Fragen und optimiert die schnelle Informationserfassung. Auch eine abschließende Projektdokumentation (basierend auf dem Project Charters), optimiert die Einarbeitung, Wiederverwendung, iterative Verbesserungsprozesse und Kosten. Überwinden Sie die Herausforderung anfänglicher Mehraufwände und vor allem schwindender Wissenssilos, um langfristig obige Potenziale und die aller Mitarbeiter ausschöpfen zu können. Ihre Mitarbeiter werden den durch die Replizierbarkeit verursachten Wertewandel erkennen, daher wird ein Teil des Widerstands nicht nur auf Mehraufwände zurückzuführen sein.  
2. Der Widerstand gegen Änderungen wird unterschätzt und nicht als Aufwand hinreichend eingeplant. Eine zielgruppenspezifische Kommunikationsstrategie (Detailtiefe & Regelmäßigkeit), das Hineintragen von Änderungen in den Konzern (Workshops & Schulungen) und weitere Details zum Change Management, finden Sie im Whitepaper. Das Durchsetzen (Empathie, Wissensaufbau & Konsequenz) der Rückführung in standardnahe Lösungen, wird sowohl die Einführungs- als auch Betriebskosten (zukünftige Projekte) erheblich reduzieren. Flexibilität bzgl. der Projekttriangel (Zeit, Kosten und Inhalte), vermeidet teilweise Mehraufwände aufgrund von Wiederholungen. Der Projektauftakt erfordert üblicherweise eine optimistische Prognose. Erkennen Sie wann Konsequenz sinnvoll und wann teuer ist. Spätes Einlenken bewirkt nicht schnelleres Arbeiten, sondern unnötige Vorbereitungstätigkeiten, Notfalllösungen und Meetings zur Überzeugung des Unvermeidlichen.
3. Unzureichende Projektplanung und -vorbereitung. Unvollständiger Projektumfang, Zuständigkeiten (Arbeitspakete und Entscheidungen) nicht hinreichend definiert, Teilprojekte nicht aufeinander abgestimmt und eine unzureichende Ressourcenplanung, sind übliche Optimierungsansatzpunkte (Lessons Learned). Oftmals wird z. B. kein Onboardingprozess geplant, sodass jeder Projektmitarbeiter sich mühevoll durchfragen und nötige Informationen zusammen suchen muss. Mitarbeiter sind parallel in zu vielen Projekten eingebunden. Abstimmungsaufwände, Wechselkosten und die Effizienzsteigerung durch Fokus, werden dabei unterschätzt.
4. Fehlender Überblick über existierende Projektbeschleuniger, Templates und kostenlose Softwarelösungen. Setzen Sie auf vorhandene Lösungen von SAP selbst und der SAP-Community, die bereits iterativ aufgewertet wurden und leicht Ihren eigenen Bedürfnissen angepasst werden können. Unser digitaler SAP S/4HANA-Projektmanagement-Guide unterstützt Sie dabei erheblich.
5. Personalkosten werden nicht optimiert. Einsparpotenziale beim Einkauf von externem Personal bleiben unberücksichtigt, internes Personal ist parallel in zu vielen Projekten involviert und die Personalwechselkosten bleiben unberücksichtigt. Beschaffen Sie über uns kostengünstig zum planbaren Festpreis externes Personal und binden Sie dieses langfristig in Ihre Projekte ein, um gleichzeitig eine Effektivitätssteigerung und Kostenreduktion zu erreichen.
6. Fehlende Top-Down-Unterstützung der operativen Projektleiter und Entscheidungsträger, um zeitnah Entscheidungen durchzusetzen bzw. fehlende Entscheidungskompetenz auszugleichen. Durchsetzung erfordert Ressourcen (Kapital, Wissen, Personal und Entscheidungskompetenz), daher sind Entscheidungen und Politik interne Themen und vor allem auch Kosten (Interessenkonflikt). Stärken Sie zudem intern den Rücken Ihrer Manager, damit diese mit der nötigen Konsequenz führen können.  
7. Unterschätzung der Relevanz des richtigen Personals. Personalwechsel ist teuer, die Arbeitsergebnisse können überproportional zum Einkaufspreis steigen und interne Leistungs- und/oder Meinungsträger, werden Ihrem Projekt Flügel verleihen. Analysieren Sie die Gesamtausgaben für externes Personal, kategorisieren Sie diese und leiten Sie daraus Maßnahmen für Ihre Einkaufs- und Personalabteilungen ab. Ab einem Schwellenwert der Kategorie (z. B. SAP-Dienstleistungen), sind Beschaffungspreise zu optimieren (Transparenz & Vergleiche) und Eigenleistungen hochzufahren. Damit ist nicht unbedingt die Personalsuche gemeint, jedoch z. B. der Auswahlprozess und das externe Networking. Als Talentscouts mit diversen Servicemodellen, können wir Ihren qualitativen, fachlichen und preislichen Anforderungen gerecht werden (Beratung im Partnernetzwerk, Outsourcing und Personalvermittlung) und Wünsche erfüllen (z. B. Festpreise, Provision, Personaladministration etc.). Die richtigen Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor, deren Wertschöpfung und Kosten, rechtfertigen deutlich mehr Eigenleistung im nachgelagerten Prozess. Zeigen Sie mehr Interesse am Menschen. Bspw. auch mal das Xing- und LinkedIn-Profil anzugucken oder die eigene Website des Freiberuflers, ist die Grundlage um Ihre Menschenkenntnis mit Informationen zu untermauern. Lernen Sie Ihre Mitarbeiter proaktiv kennen und übernehmen Sie das Steuer.
8. Verwechslung von Bedenkenträgern mit Projektgegnern. Ein feines Gespür für später auftretende Herausforderungen und Projektverschiebungen, sollte nicht als störend abgewertet werden. Persönliche Befindlichkeiten, d.h. Vorwände, sollten eine andere Wertschätzung erfahren, als Einwände. Vorwände erfordern je nach Persönlichkeit Empathie oder Unterstützung aus dem Topmanagement.
9. Zielabweichungen werden zu spät korrigiert. Ein angemessenes Tracking und Test der Teilergebnisse (Work Packages & Items), Herausforderungen (WRICEF-Liste & Issues), Risiken sowie des Change-Managements (Auswirkung von später erkannten Änderungen), sind nur die eine Seite der Medaille. Ganz wesentlich ist auch die Unternehmenskultur. Eine Atmosphäre des Vertrauens und der Umgang mit Fehlern und Bedenkenträgern, trägt viel dazu bei frühzeitig Zielabweichungen zu identifizieren.  
10. Projektbürokratie: In ewigen Meetings „Work Items“, Datenobjekte und „Issues“ durchzugehen, führt das agile Paradigma zunichte und beschleunigt deren Abarbeitung nicht (versprochen!). Konflikte/Hindernisse beseitigen (Entscheidungen & Verfügbarkeit) und empathisch fehlende Kompetenzen zu identifizieren und auszugleichen, sind Aufgaben des Managements. Fordern Sie konsequent Eigenverantwortung und bauen Sie so weit möglich Mikromanagement ab bzw. reflektieren Sie dessen Effektivität. Benötigen alle Mitarbeiter dasselbe Führungsverhalten?  
11. Fehlender Verhaltenskodex: Definieren Sie im Projekt bzw. bestenfalls auch darüber hinaus faire Umgangsregeln. Fühlt sich jemand nicht hinreichend informiert bzw. hat etwas nicht verstanden, wird er in die Pflicht genommen. Verhindern Sie stockende Arbeitsabläufe, derartige Begründungen für unbeantwortete E-Mails und Nörgelei. Fragen zu antizipieren ist aufwändiger, als diese zu stellen. Die Kommunikation bidirektional aufrechtzuerhalten ebenso. Es ist nur für den einen Teil der Mitarbeiter bequem, wenn Ihnen die anderen hinterherlaufen. Kann jemand eine Aufgabe nicht fristgerecht erfüllen, liegt hierarchieübergreifend die Verantwortung bei ihm. Hier hat Ihre Konsequenz mittelfristig große Einsparungseffekte. Und Sie binden die richtigen Mitarbeiter, durch ein faires Umfeld, an Ihr Unternehmen.
12. Illusion der physischen Anwesenheit: Die Bequemlichkeit und Fehleinschätzung der einen Mitarbeiter, ist teuer und für den anderen Teil der Mitarbeiter keineswegs bequem. Vergessene Sie, neben den Reisekosten, nicht die Opportunitätskosten. Stundensätze sind von Unternehmern entsprechend kalkuliert. Die Kommunikationslösungen sind ausgereift und Leistung lässt sich nicht durch physische Anwesenheit ableiten. Lassen Sie den richtigen Teil der Mitarbeiter, über die für sie passenden Arbeitsbedingungen, entscheiden.
13. Kommunikation: Ein gerne geäußerter Kritikpunkt, der aus Sicht des Autors falsch dargestellt wird. Selten fehlt es an Eloquenz und oftmals hören die Verantwortlichen sich sogar gerne selbst sprechen. Fühlt man sich nicht gut genug informiert, gilt es das eigene Engagement zu überdenken, Fragen zu stellen und Meetings zu organisieren. Die andere Hälfte der Kommunikation wird vielmehr vernachlässigt. Hören Sie empathisch zu und identifizieren Sie insbesondere diejenigen, welchen Sie zuhören sollten.
14. Das Topmanagement sitzt im Elfenbeinturm. Ein gerne geäußerter Punkt, den der Autor nicht teilt. Motivation erreichen Sie nicht durch Sichtbarkeit, sondern durch gute Arbeitsbedingungen, Anerkennung und Unterstützung. Zeigen Sie sich nahbar und menschlich- egal wo Sie sitzen.
15. Fehlendes Bewusstsein für Interessenkonflikte: In Ihren eigenen Lessons Learned werden Sie nicht alle relevanten Rückmeldungen erhalten. Setzen Sie ausgeprägte Konsequenz bei einem SAP-Experten nicht als inhärent voraus. Für externes Personal verlängert sich sogar die Beauftragungsdauer im aktuellen Projekt durch herausgezögerte Entscheidungen, unbeantwortete E-Mails und ineffiziente Prozesse. Zudem optimiert dieses die Wahrscheinlichkeit für zukünftige Beauftragungen und wird daher Harmonie bevorzugen. Übernehmen Sie Verantwortung bzw. sogar Konfliktmanagement intern. Empathische Top-Performer gehen soziale Risiken ein und zeigen sich durch eine fordernde, gerechte und dennoch rücksichtsvolle Art menschlich. Durchbrechen Sie damit die Kette der Leisetreterei und Umlenkung von Verantwortung. Erfolg ist nicht immer bequem.
16. Kein Durchhaltevermögen bis zur Wertschöpfung: Themen flammen im Projekt immer wieder auf, verursachen Aufwände und bleiben mehrfach ohne Lösung bzw. Fortschritt. Agile Projekte greifen dies teilweise bereit gut auf, da diese die Definition von Verantwortlichen und ggf. die Zerlegung in Teilaspekte (Work Items) vorsehen. Viele Projekte werden jedoch nicht vollständig agil geplant und sollten eine vergleichbare Ergebnisorientierung etablieren. Rücken Sie zusätzlich Qualität und Vereinfachung in den Fokus. Teilweise kann z. B. ein 20-Seitiges Dokument auf eine Seite reduziert werden. Das ist geistige Arbeit und Ihre Leser werden es Ihnen danken. Analog gilt das für viele Arbeitsergebnisse, wie z. B. Schulungen, Meetings, das Design von Programmen oder Arbeitsabläufen. Entscheiden Sie u. a. anhand der Nutzeranzahl, welches Investment angemessen ist. Oft gilt: Wer etwas einfach darstellen kann, hat es verstanden. Auf dem Weg dahin lernen Sie viel.
17. Unzureichendes Budgetmanagement: Während die Investitionsgüter- und Direktmaterialbeschaffung i.d.R. perfektioniert wurden, gibt es bzgl. Personal und Software Verbesserungspotenzial. Identifizieren Sie Ihre Ausgaben, kategorisieren Sie diese und passen Sie ihre Aufwände entsprechend an. Über SAP Fieldglass können Sie z. B. Erkenntnisse über externes Personal festhalten, bei der Anbahnung mit einem SAP Freiberufler kann ein Besuch von Online-Präsenzen hilfreich sein usw. Bei wiederholter Beauftragung sollte eine Direktbeauftragung erfolgen bzw. zumindest auf unsere kostenbewusste Personalverwaltung ausgewichen werden. Lassen Sie sich nicht von Projektverschiebungen überraschen, erkennen Sie versteckte Kosten bei projektbezogener Softwarenutzung, Verhandlungsspielraum (Staffelpreise) und fehlende Transparenz. Der Einkaufspreis eines SAP-Freiberuflers verdoppelt sich teilweise durch die Personalbeschaffungskosten. Können Sie diese Aussage widerlegen? Wir verstehen was von Verträgen, preiswerter Personalbereitstellung und denken in SAP-Projekten an die Budgetoptimierung. Sprechen Sie uns an.
18. Kein systematisches Stakeholder-Management: Verteilte Teams und die Anzahl der Stakeholder erfordern eine analytische und systematische Vorgehensweise. Identifizieren und dokumentieren Sie alle relevanten Rollen im Stakeholder-Register. Kategorisieren Sie die Einträge, sodass Gruppen mit ähnlichem Kommunikationsanspruch und ähnlicher Priorität (Einfluss bzw. Beitrag) gebildet werden können. Die Kommunikationspläne sollten hinsichtlich Detailtiefe und Regelmäßigkeit übereinstimmen. Grundsätzlich ist eine bidirektionale Kommunikation effektiver, bei der Sie nicht nur Informationen verteilen, sondern auch Sichtweisen, Entscheidungen oder Arbeitsergebnisse einholen. Das Engagement kann durch Unterstützung aus dem Topmanagement und eine Governance-Struktur weiter optimiert werden, sodass Sie Leistungen und Unterstützung des Projekts konkreter sicherstellen. Stakeholder-Management ist zudem besonders effektiv, wenn langfristige Beziehungen das Fundament bilden und Divergenzen abfedern können. Interne Meinungsträger sind daher als Unterstützung besonders relevant und sollten zumindest einen Teil der Tätigkeit übernehmen.

Lessons Learned mit strategischem Fokus zur Optimierung des Unternehmens als Grundlage für Projekte

Die Übergänge, zwischen der Relevanz für das Projektgeschäft und der strategischen Neuausrichtung von Unternehmen, sind fließend. Den Anspruch beiden Aspekten Rechnung zu tragen und gleichzeitig praktikable Umsetzbarkeit in den Fokus zu rücken, setzen wir mit dieser Aufteilung um.

1. Silobildung: Ergreifen Sie Maßnahmen, um Wissenssilos zu reduzieren und überwinden Sie Herausforderungen bzgl. Silodenkweise. Setzen Sie nicht nur auf Wohlwollen, Altruismus und sich gegenseitig unterstützende Netzwerke (vermeiden Sie Nepotismus), sondern überarbeiten Sie Erfolgsbeteiligungen, Wissenstransferrichtlinien, schaffen Sie finanzielle und damit effektive Anreize zur übergreifenden Zusammenarbeit. Bisher gibt es einen Ergebnis- und Erfolgsfokus bzgl. Kostenstelle, Abteilung, Projekt, Sektor oder Tochterunternehmen, der durch gute HR-Strategien beeinflusst werden kann. Der Erfolgsfaktor „Networking und Seilschaften“ wird damit selbstverständlicher bzw. weniger erfolgskritisch und somit gewinnt der Erfolgsfaktor „Leistung und Ergebnisse“ an Bedeutung. Sie reduzieren Hürden und verbessern Erfolgsaussichten Ihrer Belegschaft. Während Wissenssilos sich durch ein konsequentes Wissensmanagement (siehe Punkt 1) recht kurzfristig reduzieren lassen, ist zweiteres eine Herausforderung. Änderungen auf dieser „Ebene“ zu beeinflussen, ist ein langjähriger Prozess und erfordert strategische Talente. SAP-Projekte sind in der Regel als „übergreifend“ einzuordnen und würden von dieser Entwicklung profitieren.
2. Fehlende Courage: Drücken Sie im richtigen Moment das Auge zu, das wird gesehen, geschätzt, verbessert die Unternehmenskultur und Loyalität. Schauen Sie genau hin, wenn es unfair wird und tragen Sie zu einem fairen Arbeitsumfeld bei. Werte, die vom Topmanagement, spürbar für jeden Mitarbeiter, in alle Hierarchiestufen getragen werden sollten. Zunächst gilt es Erfolge zu erkennen. Beim Projekt mit Budgetüberschreitung, hat der Projektleiter ggf. dennoch mit besten Kostenbewusstsein gearbeitet und es lag an den sportlichen Zielvorgaben. Analysieren Sie mit einem vergleichbaren Engagement Erfolge, wie Misserfolge, Fehler und Verursacher. Ein Teil Ihrer Mitarbeiter hat keine großen Ellenbogen, möchte nur gute Arbeit leisten und sich nicht durchsetzen, um Anerkennung zu bekommen. Empathische Führung verschafft Ihnen die nötige Transparenz, damit Leistung oberster Erfolgsfaktor wird und nicht Selbstdarstellung oder Seilschaften. Im „War for Talents“, haben Sie damit einen Wettbewerbsvorteil.
3. Die große Potenzialverschwendung: Der Buchtitel des Autors Cawa Younosi, soll ein weiteres Optimierungspotenzial einleiten. Ihre Personalabteilungen haben die Verwaltung perfektioniert. Bei der Talentidentifizierung und Personalentwicklung, übertrifft Sie manch ein Kleinunternehmer. Sie können die Suche bzw. Teilbereiche davon an uns auslagern. Letztlich wird eine Direktansprache jedoch deutlich mehr Aufmerksamkeit bekommen. Erheben Sie zusätzlich durch Mitarbeitergespräche, was Mitarbeiter als relevanter für Ihre Karriere einstufen „Seilschaften“ oder „Arbeitsergebnisse“. In vielen Unternehmen sind die Mitarbeiter der wichtigste Erfolgsfaktor und die Personalausgaben, die größte Ausgabenkategorie. Eine strategische Neuausrichtung Ihrer Personalabteilungen, welche mehr Zeit für den gesamten Hire-2-Retire-Prozess vorsieht, komplexere Beurteilungen und Beteiligungen abbildet, wird den tatsächlichen Werten gerechter. Identifizieren Sie intern und extern echte Talente, verhindern Sie Nepotismus, halten Sie Talente durch ein faires Umfeld und mehr Individualisierung. Werden Sie z. B. damit auch introvertierten und bescheidenen Talenten gerecht und binden Sie diese langfristig an Ihr Unternehmen. Wir beraten Sie gerne bzgl. konkreter Maßnahmen.

SAP S/4HANA-Projektmanagement – nicht ohne digitalem Guide!